成本超支与工期延误几乎在所难免，但承包商可通过一系列措施降低损失影响。爱尔兰都柏林地铁快线项目，值得引以为鉴……

此类项目的失败轨迹如出一辙，失误根源皆有迹可循，而我们却在反复重蹈覆辙。

爱尔兰国家儿童医院的造价已攀升至 24 亿欧元，是最初估算金额的三倍有余；英国高铁 2 号（HS2）项目预算从 200 亿英镑一路飙升至超 1000 亿英镑，竣工时间也推迟至 21 世纪 30 年代中期；澳大利亚雪山 2.0 抽水蓄能电站项目成本从 20 亿澳元激增至超 120 亿澳元；瑞士圣哥达基线隧道的造价翻倍，从 60 亿瑞士法郎上涨至 120 亿瑞士法郎；1994 年竣工的英吉利海峡隧道，成本超支幅度达 80%，最终耗资 95 亿英镑，远超最初 48 亿英镑的估算；美国波士顿中央干道 / 隧道工程（“大开挖” 项目）被许多人视为美国有史以来最复杂的土木工程项目，其初始预算为 30 亿美元，最终工期延误 9 年，成本超支幅度更是超过 500%。

这些绝非孤立存在的失败案例，不过是大型工程失败史中最新添上的几笔。这一失败历程跨度久远，从 1957 年开建的悉尼歌剧院，到 1976 年落成的蒙特利尔奥林匹克体育场；从延误 9 年竣工、成本超支两倍的柏林勃兰登堡机场，到历经 16 年仍无任何完整路段通车、预算从 330 亿美元膨胀至 1280 亿美元的美国加州高速铁路项目，失败案例层出不穷。

19 世纪德国哲学家尼采将这种现象描述为 “永恒轮回”—— 相同的事件在不断重复上演。黑格尔则更进一步指出，政府从历史中得到的唯一教训，就是他们从未从历史中吸取任何教训。

一个多世纪后的今天，两位哲人的论断听来依旧令人痛心，字字切中要害。

失败共性：五大反复出现的症结

2025 年，咨询顾问詹姆斯・斯图尔特发布了一份长达 130 页的英国高铁 2 号项目评估报告，指出该项目存在的核心问题，与 60 年前悉尼歌剧院和蒙特利尔奥林匹克体育场项目所暴露的问题如出一辙。

向来如此，每当项目失败后，相关部门都会开展调查、撰写报告、提出整改建议 —— 但这些文件最终都会被束之高阁，继而被彻底遗忘。

尽管如此，我们仍需努力探寻破解之道。以下是笔者总结的、足以导致大型工程项目失败的五大共性症结：

1. 设计追求宏大，成本评估脱离实际

我们固然渴望打造具有标志性意义的世界级基础设施，悉尼歌剧院、蒙特利尔奥林匹克体育场、英国高铁 2 号以及爱尔兰国家儿童医院，无一不是以追求建筑与工程领域的卓越品质为目标。但对于前所未有的创新设计方案，其成本与工期根本无法精准预估，可相关方却往往将粗略估算的数值包装成确凿无误的既定事实。

2. 设计尚未定稿，仓促启动施工

所有项目管理教材都传递着同一个核心理念：务必在前期规划阶段投入充足时间。招标阶段的设计方案越完善，项目成功落地的概率就越高。然而，悉尼歌剧院、蒙特利尔奥林匹克体育场、英国高铁 2 号以及爱尔兰国家儿童医院，均存在未完成最终设计就仓促开工的问题。Autodesk Revit、Navisworks 等现代化建筑信息模型（BIM）工具，能够提前实现全流程数字化协同设计，但这一过程需要投入足够的时间与精力。遗憾的是，迫于政治层面要求尽快开工的压力，技术层面的审慎考量往往被置之不理。

3. 开工节点违背工程客观规律

开工奠基仪式能制造新闻热点、提升自身曝光度。但他们存在一个错误假设：越早开工，就能越早竣工。但历史经验恰恰与之相反。去年，詹姆斯・斯图尔特在英国高铁 2 号项目评估报告中，精准引用了大型工程项目研究领域权威学者本特・弗林夫伯格教授的格言 ——“谋定而后动，行动需迅速”，一语道破了这一问题的本质。

斯图尔特还指出，许多项目并非在推进过程中出了问题，而是从启动之初就埋下了隐患。

4. 管理主体过多，权责划分混乱

斯图尔特在报告中指出，英国高铁 2 号项目的管理体系层级繁多且权责交叉，涉及现场管理方、英国高铁 2 号有限公司、英国交通部、交通大臣、财政部，最终还要听命于首相。

从书面架构来看，这套管理体系看似十分完善，实则造成了责任分散、决策陷入瘫痪的局面。

5. 采用成本加成合同，盲目追求施工进度

令斯图尔特深感震惊的是，英国高铁 2 号项目的大量工程标段均采用成本加成合同模式 —— 承包商除获取固定服务费外，还可报销项目相关开支，且项目执行过程中过度强调工期进度，却忽视了成本管控。

以蒙特利尔奥林匹克体育场为例，其初始预算为 1.2 亿美元，最终造价却超过 15 亿美元，场馆的可伸缩屋顶更是历经数十年才得以完工
。
项目管理的核心原则要求，在授予合同前，必须明确界定项目范围、成本预算与工期计划，并确保三者协调统一。一味追求施工速度而忽视成本控制，早已被证实是导致项目失败的必然路径，但这种模式在大型基础设施项目中仍被普遍采用。

业主方的核心责任

对于项目业主方而言，确保大型工程项目顺利交付的原则其实早已形成共识，且简明易懂，但在实际操作中却鲜少得到贯彻执行。以下再次重申这些核心原则：

• 尽早吸纳承包商参与：这一理念早被业内广泛提倡，但实际落地时却常常沦为例外。让承包商在方案构思与设计阶段就参与进来，能够提前发现施工可行性风险、工序衔接矛盾以及不切实际的设计假设，避免问题在施工阶段集中爆发；

• 尽实际可能完成设计协同，再启动招标；

• 施工前办妥全部行政审批及许可手续；

• 借助 Navisworks 等建模技术，组织项目全团队开展数字化先行建造，提前识别并解决各类管线与构件碰撞问题；

• 建立清晰明确的治理架构与责任体系；

• 联合业主方、设计方、专业分包商及材料供应商共同制定切实可行的项目进度计划。

承包商自保六策

承包商对于大型工程项目的前期构思与对外公布环节几乎没有话语权，往往不得不面对不切实际的设计方案与盲目乐观的成本估算。

但承包商仍可通过以下六项举措，为项目注入理性考量，实现自我风险保护，并切实提升项目最终成效：

1. 自主开展数字化先行建造：

即便业主方未推行此项工作，承包商自身也应主动落实，其优势前文已做详述；

2. 推行施工进度动态实时管控：

当施工计划与现场实际进度脱节时，项目管控便会失效。承包商可借助普华永道 P6 等项目管理软件，在施工过程中同步编制实际进度计划，一旦进度偏离基准计划，便能第一时间察觉并及时采取纠偏措施。缺乏这一机制，工期延误分析就只能沦为事后追溯，而无法起到事前预防的作用；

3. 实施成本实时动态管控：

传统成本管控方式依赖发票、付款凭证等滞后性数据，这些数据往往比现场施工进度滞后数周甚至数月。在大型项目中，这种滞后性会掩盖巨额的成本超支风险。因此，承包商应依托采购订单、送货单及实际承诺成本数据，开展成本实时追踪。若不落实此项工作，很可能会因应对滞后而蒙受损失；

4. 建立规范化日常沟通机制：

班前技术交底会与现场白板计划调度会属于施工作业层面的管控手段，绝非单纯的行政事务。日常施工协调不到位，会直接引发返工、工期延误与进度滞后问题；

5. 风险预警务必及时：

合同风险管控必须从项目启动首日抓起。一旦发现项目范围存在缺口、设计资料缺失或业主方提出变更要求等情况，应立即依规出具书面预警通知并做好记录，以此规避自身被追责的风险。实践证明，预警通知延误以及相关记录不全，是导致损失无法追偿的最常见原因；

6. 提前破除乐观偏差：

组织开展独立的项目可行性验证，对照同类已竣工项目的历史数据，对本项目的工期与成本假设进行校验。此举能够及早发现方案中的乐观偏差，用有数据支撑的行业基准值，替代设计与投标阶段的主观假设。

重蹈覆辙还是破局新生？

爱尔兰即将启动又一项大型工程 ——2024 年 10 月，都柏林地铁快线项目获批立项。该项目为高频率通勤铁路，线路全长 18.8 公里，设 16 座车站，其中包括都柏林机场站。

柏林勃兰登堡机场的例子犹在眼前 —— 该机场延误 9 年竣工，成本超支两倍。

那么，都柏林地铁快线项目是否会重蹈覆辙？奇妙的是，有迹象表明，它或许有望打破这一魔咒。

以往政客们往往凭空敲定项目成本，而都柏林地铁快线项目却反其道而行之。该项目并未给出具体成本估算，而是明确表示：“只有待项目最终实施方案足够明晰、设计工作推进到能够对基础成本做出合理可靠评估的阶段后，才能出具成本预测数据。”
这番表态，无疑是业内人士乐于听到的声音。

此外，自 2020 年 10 月起，爱尔兰交通基础设施局就已邀请本特・弗林夫伯格教授与亚历山大・巴齐尔博士，为该项目提供专业咨询服务。

或许，这一次，我们真的有机会证明尼采与黑格尔的论断是错的。

文章来源：CIOB旗下国际专业期刊《Global Construction Review (全球建筑回顾)》
作者简介：埃蒙・科伊尔，英国特许建造师（MCIOB），拥有特许工程师与特许环境工程师双重资质，具备 30 年国际建筑工程行业从业经验。